從互補(bǔ)到競爭

班輪公司和貨代企業(yè)是處于同一產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)，類似于工廠和商店的關(guān)系。換句話說，班輪公司是負(fù)責(zé)海運(yùn)港到港運(yùn)輸?shù)膶?shí)際承運(yùn)人，本身會跟大貨主簽訂長期合約，同時也依靠貨代銷售艙位；貨代企業(yè)通過班輪公司預(yù)定艙位，加上報關(guān)、卡車、倉儲等服務(wù)，打包成門到門解決方案，服務(wù)于貨主企業(yè)。

在傳統(tǒng)的服務(wù)過程中，由于技術(shù)和管理制度的限制，班輪公司和貨代企業(yè)分別專注于自己領(lǐng)域，向兩個不同的方向發(fā)展。

班輪公司主要提供港到港服務(wù)，資金大多投入到擴(kuò)大船隊(duì)規(guī)模，收購碼頭和支線班輪公司，完善航線網(wǎng)絡(luò)，提高經(jīng)營效率上。

貨代企業(yè)除了在班輪公司服務(wù)的基礎(chǔ)上銷售整柜服務(wù)以外，還會開展拼箱、空運(yùn)、鐵路等多種業(yè)務(wù)，并附屬增值服務(wù)，提供整體解決方案，向合同物流轉(zhuǎn)變。

在經(jīng)營模式上，兩種公司的差別更是巨大。

班輪公司為了降低單箱成本，必須建造更大的船舶；為了完善航線網(wǎng)絡(luò)，就要投入新船舶，或者收購支線班輪公司；為了提高運(yùn)營效率，就要減少錨泊時間，收購碼頭。因此，班輪公司必須持有多種船舶，碼頭等實(shí)體產(chǎn)業(yè)，形成重資產(chǎn)運(yùn)營模式。而貨代物流企業(yè)的車隊(duì)和報關(guān)行，是合作的次級供應(yīng)商，形成輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。

在這兩種模式下，班輪公司的成本越來越大，貨代的成本相對較低。每次市場低迷，海運(yùn)價格下降時，班輪公司都損失慘重。而貨代一般是貴買貴賣，賤買賤賣，虧損有限。加上有空運(yùn)、鐵路、合同物流、增值服務(wù)等多種收入并存，財(cái)務(wù)狀況越來越好。

因此，兩種公司在結(jié)構(gòu)上就互相需要：貨代需要班輪公司在旺季時，保證自己的艙位；班輪公司也需要貨代在淡季時填補(bǔ)艙位，提高裝載率。

雙方在專注自己領(lǐng)域的同時，都有不同程度向?qū)Ψ筋I(lǐng)域延伸的動作。

航運(yùn)業(yè)跨業(yè)收購成趨勢

隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的不斷發(fā)展，管理制度的放開，產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合的需求凸顯，兩種企業(yè)合并的趨勢開始出現(xiàn)。

*開始是班輪公司之間和貨代公司之間的相互合并。

與此同時，貨代業(yè)也經(jīng)歷了一系列的整合及收購。在行業(yè)的橫向擴(kuò)張到了一定程度時，向產(chǎn)業(yè)上下游延伸，逐漸提上日程。

此前，當(dāng)航運(yùn)業(yè)低迷時，業(yè)界普遍認(rèn)為，財(cái)務(wù)狀況較好的貨代公司可能會收購班輪公司。主要理由是，部分班輪公司的財(cái)務(wù)狀況不好。

但是，2019年年末，突如其來的白口罩打亂了海運(yùn)市場的運(yùn)行節(jié)奏，因?yàn)閾矶?，?dǎo)致了市場許久不見的運(yùn)力短缺問題，進(jìn)而影響到全球供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，貨主需求難以得到保障。

此時，業(yè)界才意識到擁有足夠運(yùn)力，對保持供應(yīng)鏈穩(wěn)定的重要性。

在這場全球供應(yīng)鏈危機(jī)中，海運(yùn)費(fèi)出現(xiàn)了暴漲。班輪公司盈利也達(dá)到了近10年來的**峰。

此時局面逆轉(zhuǎn)，手握巨額資金的班輪公司，開始反向收購貨代企業(yè)。

綜上所述，對于國際物流運(yùn)輸這一龐大的產(chǎn)業(yè)而言，班輪公司和貨代這兩個原本就需要緊密合作的行業(yè)進(jìn)行合并，無疑可以整合資源，提高效率。

班輪公司可能更有能力打破相互隔絕數(shù)據(jù)藩籬，推動已經(jīng)落后世界的航運(yùn)數(shù)據(jù)化、一體化進(jìn)步。因此，在當(dāng)前的市場狀況下，這一趨勢或?qū)⒀永m(xù)。

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